为什么这么多的经销商跑路了?!!

腾博会国际娱乐 http://www.kinya1979.com  2017/7/25 10:51:52 作者: 编缉:张月荣

前几日看到的一篇文章,又有一个乳品经销商跑路了。大家不胜唏嘘,似乎是最近两年跑路的经销商挺多的。为什么?生意难做呗!

作为这个在行业呆了16年的人士,我总结了几点:

1、厂家压货凶猛,越来越凶猛。有哪些厂家如此,这里就不说了,免得得罪人。

2、银行信贷收紧,没钱了,这个属于政策原因,无解。唯一可怕的是,就是借了高利贷的,万劫不复。

3、市场动销缓慢,货卖不动,费用却持续增长,这个是普遍因素,因为消费者分流了,升级了,渠道网点的原有五大功能失效了(场景、引流、氛围、广告、体验),只剩下了费用。

4、转型失败,不管是转型电商的,还是转型厂家的,还是转型零售商的,甚至,走火入魔拜“刘一秒教”。

5、团队崩溃,两败俱伤。21 世纪什么最多,机会最多,你不用钱砸晕部下,再用业务精力榨干他,转手他就是你的竞争对手。很多经销商老板,还是一个小农意识和小农思维,舍不得分钱、分账、分权。只要请人,这些坎都你必须过。

6、失去与营销服务与经营能力。缺乏的包括:

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深度分销能力缺失,无法固定网点、人员,时间、工作标准、分销标准、动销动作走形。核心人员一走,市场奔溃,进入恶性循环。

滞后厂家的运作节奏,对产品的鲜度管理不闻不问,斤斤计较于一城一地得失而缺乏全局观。

不会要奶吃,缺乏斗智斗勇斗狠的手段,钱多人傻,这几年被厂家和渠道惯坏了,生意太轻松的恶果。

销售渠道割裂,分销商,骨干人员,随时可能会起义。对于销售渠道一体化,没有思路,核心就是舍不得,放不开,丢不下。

……

当然,也有升级成功的,我觉得升级成功的,都是走了正道,主要有以下几种类型:

1吃供应链红利

从做经销商,升级做了下供应链。一种是直接上游发展,开工厂,做品牌。这个考验经销商的市场判断能力,品牌塑造能力,渠道的打造能力,工厂的管理能力,特别是要一个好的厂长和营销总监。这个成功案例太多,不一一枚举,最容易出问题的地方,一是选品能力,二是商品质量问题的管控。业界出问题的,都是这两点出大问题。

第二种是下游发展,开零售店。这个考验经销商的精细化运营能力,零售思维转换能力,人才的识别能力,特别是零售的策划,经营管理人才的识别。

第三种是做品牌供应链平台,做联合。怎么搞?自己推出一个品牌,选择十几个工厂代工,联合其他厂家销售团队一起推广,全国同一类型渠道经销商兄弟帮着卖,大家都有股份,都获得了比以前更好的利润,品牌上既可以用单品牌,又可以用双品牌。譬如长沙的散点世家。

第四种,把公司卖给大户人家,譬如怡亚通等。抱着大树好乘凉,至少不愁资金,安全退出。

2吃品类红利

从做单一商品的经销商,变成品类经销商。

譬如专门做散货的,专门做熟食的,专门做短保的,专门做烘焙的,专门做饼干的,还有专门做4-5线品牌的,专门做进口食品的。每一个小分类上,都可以找到冠军,譬如南京的徽香源、长沙的南方饼业、华商食品、季峰、喜丫丫、海南的饼族世家等等。

品类红利的关键,是商品结构的梳理,在终端就是对货架资源的垄断。大卖场需要什么样的品类结构,便利店需要什么样的品类结构,零食店需要什么样的品类结构,你能比这些渠道的采购和买手更加专业吗?

3吃渠道红利

专供特通渠道:譬如月饼的团购渠道、电影院渠道、金融系统渠道、酒类渠道卖海参等等。

4吃组织红利

具体做法就是经销商组织架构平台化,前台吸引渠道二批商和中高层入股成立分公司,千金重担人人挑,人人头上有指标。后台统一职能、人事、财物、仓储、IT。目测这个做法能带来组织效能30%左右改变。

5吃仓配红利

经销商职能强化升级,譬如强化统仓共配的优势,像山东烟台的万商购,湖北潜江的21家经销商联盟,广西桂林的麦得邻等等。这是向社会基础设施转型。虽然不是很成熟,要走的道路较长,但不乏是一个方向,连刘强东都说要成为零售的基础设施,难道这个统仓共配不会成为其他合作伙伴的基础设施?

6吃社群红利

某公司经销商群体的共同投资另外一家企业的生产和销售,集体成为了股东、经销商。

7吃电商红利

目测有的经销商自己做淘宝、京东,有的自己做公众号+微店卖货。

来源:新乳业