从4千万到4个亿,“群殴时代”看一个酒商的“变形计”!

腾博会国际娱乐 http://www.kinya1979.com  2017/5/20 14:19:20 作者: 编缉:


五年前,我们公司的前身济南众仁商贸有限公司,年营业额只有三四千万元,但5年后的今天,我们的公司规模达到了4亿元。五年时间里,公司销售额从几千万元,跨越到了4亿元,我们一共走过了三个阶段:


阶段01

个体化阶段。


在2010年之前,公司当时的状况就是“小、乱、穷” :规模小、管理乱、资金少。年销售额几千万元就到顶峰了,很难找到出路了,不知道前途在哪里,在很长一段时间里,很迷茫。


阶段02

完善成游击队。


在2010年到2015年,年销售额从几千万元,做到一亿元。这个期间,我们喊出了二次创业的理念,对内整合管理,广招人才,沾亲带故的没有能力的员工逐步淘汰,使公司逐渐走向正规化。资金方面与许多银行积极寻求合作,但销售额达到8000万到1亿的时候,又达到了一个新瓶颈——不是个人和团队没有持续做大做强的强烈愿望,而是没有能力,提高管理效率和营销效率。


阶段03

成为正规军。


实际上,一个商贸公司,年销售额一旦超过了1亿元,这个公司就已经逐步变成了一个社会平台。在这个平台上,老板考虑的不再是对自己负责,还要考虑对团队、对社会公益负责,自己已经走上小康,站在把自己一个个体商人,开始做企业。


为了快速改变自身企业的落后营销模式和面貌,2014年底,我们团队经过慎重思考,最终选择了与上市公司深圳怡亚通强强联合,借用别人先进的管理理念,借用别人先进的管理,实现了从游击队到正规军的转变。


谈谈酒商最关心的三问题


目前行业所处时代,不同人有着不同看法。我认为,目前我们所处的行业时代,是“群殴时代”:


大家都玩过游戏,进入游戏之后,第一项任务是什么?加入一个组织。网络是模拟现实生活,你认为是加入一个组织好,还是单打独斗好?单独被打的情况,相信大家都受到过。2017年是我们站队的最后时刻。你真的不清楚你的对手到底是谁,或者说,你即使知道现在的对手是谁,但很快就换成了另外一个人,现在的行业竞争大环境是大家一块打群架、群殴,乱拳有可能打死师傅、打死传说中的行业前辈,最后剩下的,就是胜利者。


在群殴时代,我们酒商如何才能更好的生存、壮大呢?我现在主要针对大家较为关心的人员管理、产品选择、趋势预判三个方面,结合我近20年的行业运营背景,谈谈几点想法:


1.关于人员管理


目前企业之间、特别是我们行业流通企业之间的竞争,归根结底,还是人才和团队之间的竞争。核心岗位高管素质是否称职、高管是否长期稳定、团队年龄结构是否合理、个人成长规划是否健全,都很关键。现在全行业都在喊缺人、人员难管理、新人员难招聘的现实情况下,我们公司多年来团队始终不断长大、80后高管层占据主力,几百人的队伍人员分布在华北各地,各司其职,井井有条,甚至是有些行业公认的“老油条”加盟到我们公司后,也快速成长为一个部门的骨干,自动自发,这是怎么做到的呢?


①建立起完备合理的分配收益体系。

让最基层的员工能拿到稳定的高收入,让公司中层和高管能有稳定的年度激励,让每一个人在公司都能有“永不封顶”的盼头和奔头。长期以来,我们公司的人员收入设置,是金字塔样式的,分为基层员工共、中层员工、高管、合伙人及股东几个序列,我们每年都会先保障最基层的员工拿到自己满意的收入,让他们有着高于行业普遍水准的收益,这个群体稳定了,整个公司人员队伍的稳定就有了坚实的基础;中层、高管、合伙人及股东,顺序上,先中层,后高层,再股东,但因为总数量也是递减的,最终最高层的收益还是最高的;


②打通基层人员成长的直通道。

让基层员工一进公司的第一天,就有盼头,有奔头。业内很多经销商企业,你是董事长,妻子是总经理兼财务总监,亲戚是营销总经理、大区经理等等,让很多招聘来的基层员工一进来就感觉没劲,再怎么努力,也干不过你的亲戚同朋友,上班第一天就能感觉到早晚会从公司被挤走,晚走不如早走,这样的公司团队能稳定吗,越不可能招聘到能为公司拼搏的人。


打通基层人员成长的直通道,本质上,就是让所有员工共能感觉到,只要努力,就能一步一个脚印的走到公司的最高层,就能拥有固定的长期的收益,最终变成为合伙人,自己工作。要建立起上升的通道,这个通道看得到,摸得着。公平、公正、公开。


最后,不断完善公司游戏规则,不给任何人创造任何犯大错误的机会。我们不能把公司的“能人”变成“老油条”。老油条是如何变成的?大家要反思。



2.关于选择产品


自我定位,我是谁?门当户对。


产品是一个酒业商贸公司最核心的环节之一,因选择到一个合适的产品而荣耀一时甚至于让公司快速成长壮大的案例,在业内不胜枚举。所以说,选产品也成为了我们诸多酒商的核心工作之一。


对于自己的渠道、资金、团队,都要细致评估。也就是所说的门当户对。十几年来,我们公司,每一次被别人扔掉的同时,都能成长。我们公司在创业开始,2005年,第一次做一级商的时候,就差一点倾家荡产。


对于选产品,我认为,适合我们的才是最好的产品。每个商贸公司和每个人的资源不一样的,我们再权衡了自己和公司到底有哪些资源、到底能在行业链条中承担多少责任,那对应的才能选择到适合自己的好产品。很多人都知道茅台好,但为什么茅台不选择我们在座的多数朋友呢,最主要的是,我们多数朋友渠道布局、公司团队、人员配备、资金实力等诸多方面不配备,在行业链条中不能承担起相应的职责来。


对于选品,很多业内朋友总喜欢选择一手、行业源头甚至是自己贴牌的产品,意思是去掉所有中间环节,赚取行业链条中的所有利润,其实这也是一个误区。 行业链条中的每一个环节,都是有价值的,假如你想通吃,直接通到最高层,拿到最一手货源,那么你享受利润的同时,也就必须承担所有环节的时间成本、人员成本、宣传成本等等,反过来,我们很多人,还不如选择认真的坚守自己的阵地,稳定的拿到我们该拿的那部分利润。


作为深耕济南和山东市场近20年的业内一员,我的理解是,我们太多的业内朋友,不要想的太大,只要专心的做好“地头蛇”也可以,只要你能做好家门口事,所有的“过江龙”会给你买单的,但“过路费”也合理范围之内。


3.关于公司创新


关于创新,首先是老板的创新。


老板不创新,就会被淘汰。如果我的思路慢了,员工会淘汰我,必须和员工站到一条线上。思想可以超前,也要等等员工。思路可以走到前面,但是行动可以慢半拍。


刚才讲到了供应链,我们公司就是山东怡美堂供应链管理公司,专门运作供应链管理的,下面我就讲讲我们公司是如何创新打造供应链,也叫生态圈的。一手打造上下游。每个服务商都能达到自己的效果。


首先,建立自己的品牌。

2012年前后,我们公司建立了“勇哥卖酒平台”,目前已经成长为了济南市区市民信赖度较高、市场活跃度较高、市场公信度较强的售酒平台之一。我们建立此平台的初衷,就是想逐步的扭转一个局面:很多人到我们公司来,是因为我们是卖郎酒的、是卖茅台五粮液的。我要让格局变变为:很多人先来我公司,因为信任我的勇哥卖酒平台,再选择消费什么品牌的酒水。酒水品牌是社会大众的,但勇哥卖酒平台是属于我们公司自己的。增加我们为大众服务的附加值和边际效应。


其次,战略决策创新

2014年底,我们公司经过集体慎重决策,最终选择了与上市公司怡亚通实现了山东市场的强强联合,这也奠定了我们随后三年内企业的快速拓展和深度市场发力。在关键时刻,善于跳出传统思维,顺势而为,我认为就是战略决策的创新。


最后,谈谈现在和未来。

1.我们公司定位立足山东,面向华北,建立起业内最具竞争力的酒类销售服务平台。

2.以酒为中心,进行一定的拓展,比方说,金融服务;

3.群殴时代,实质上就是整合时代,我们山东怡美堂供应链股份有限公司,已经在山东市场树立起了一杆正能量大旗,我们也随时期待和欢迎,在座的酒商朋友,能在时机成熟的时候,作为一颗颗闪亮的红星,加入到我们这面鲜艳的旗帜上,在山东大地迎风飘扬。大好时代,怡美堂愿与广大酒商朋友共谋发展。


本文整理自山东怡美堂供应链有限公司总经理&勇哥卖酒平台创始人陈勇2017中国糖酒茶领袖经销商(山东)高峰论坛上的演讲内容,特此表示感谢。


来源:酒业经理人